Design è anche progettare e facilitare dialoghi e tensioni tra unit

Vi è mai capitato durante una riunione di accorgervi che la persona seduta di fronte a voi non vi sta seguendo? O di non riuscire a raccogliere tutte le informazioni di cui avete bisogno? E di scoprire magari che il modo giusto di ottenerle non era un (solo) workshop?

Spesso perché il nostro interlocutore usa logiche e terminologie professionali diverse dalle nostre. E succede, più spesso di quanto ammettiamo, perché nessuno nella stanza sa davvero come verrà presa la decisione di cui stiamo parlando.

L'AI sta spostando i pesi e modificando le forme delle organizzazioni. In questo contesto che cambia quotidianamente, anche il nostro ruolo come designer di servizi e prodotti digitali sta evolvendo, spostandosi oltre l'operatività e avvicinandosi sempre di più all'orchestrazione di sistemi e a tavoli di discussione sempre più strategici, dove si decide che cosa vale la pena costruire.

In tutto questo le doti comunicative giocano un ruolo fondamentale. Diventa necessario conoscere le diverse funzioni coinvolte e la loro terminologia, il modo in cui si relazionano e interagiscono, le loro motivazioni e bisogni. Insomma l’intero ecosistema all’interno del quale si muove il design oggi.

E cosa succede se al tavolo si siede un nuovo stakeholder artificiale, che ragiona basandosi su dati e prompt?

Tutto si complica ulteriormente con l’AI. Se tradizionalmente l’attenzione del design era puntata sull’agency o l’autonomia dell’utente e del cliente, oggi questo non è più sufficiente. L’attenzione è puntata anche sull’agency che risiede in un sistema fatto non più solo di persone ma anche di macchine. Ed è qui che il tema della governance assume un peso diverso, quando per governance si intendono tutti gli elementi che danno forma ai meccanismi decisionali di un’azienda.
Come si decide chi fa cosa? Chi è responsabile dell’errore della macchina?

A questo punto il valore del design è quello di far capire che cosa si sta costruendo, chi è responsabile di cosa e come vengono gestiti i processi, rendendo visibili gli effetti sui complessi ecosistemi aziendali. Tutto questo per permettere ai clienti di prendersi delle responsabilità consapevoli e informate, ed è la stessa ragione per cui abbiamo iniziato a lavorare su come progettare le condizioni in cui si decide, oltre che su cosa consegnare.

Non è certamente una passeggiata. Serve una forte capacità di comprensione dell’azienda e dei ruoli al suo interno, oltre che dei meccanismi di comunicazione tra i diversi stakeholder in gioco.

La gestione del conflitto e altre lezioni apprese

Quest’anno, tra le varie tematiche affrontate, la Tangible Academy ha deciso di puntare i riflettori sulle skill comunicative e sull’AI upskilling, accompagnati da Alessandro Cravera di Newton Group e da Marzia Aricò.

Con Alessandro e “Dédalus”, una immersive learning experience da cardiopalma, ci siamo addentrati nel vivo del tema della comunicazione, sfidando noi stessi su competenze come la gestione del feedback, la gestione del conflitto, la persuasione e l’influenzamento. Lontano dal mondo del design, i filoni narrativi utilizzati a scopo formativo ci hanno aiutato a capire non solo quanto sia complessa la gestione del conflitto e del feedback ma che allenarsi a comunicare non vuol dire imparare le battute giuste perché non esistono situazioni standard, ma che è necessario sviluppare la capacità di capire dove sta andando lo scambio mentre accade.

Con Marzia abbiamo provato a mettere in pratica ciò che con Alessandro avevamo finito di comprendere. Dopo avere esplorato le caratteristiche dei principali ruoli che potremmo trovare dall’altra parte di un tavolo di discussione, quindi Marketing, IT, Sales, HR e molti altri, abbiamo rivisto la loro terminologia, il linguaggio che li tiene ingaggiati e le logiche che potrebbero allontanarli dalla stanza. Abbiamo chiuso la serie di incontri con una simulazione di workshop, per mettere alla prova quanto appreso e soprattutto quanto viviamo nella nostra quotidianità. Pur in piena comfort zone, tra colleghi, non sono mancati gli attriti, le difficoltà di gestione della conversazione e le prese di coscienza inaspettate.

Due approcci diversi con un filo che li unisce: per un designer la comunicazione non è il contorno del lavoro, ma ne è parte integrante. È ciò che decide se si è al tavolo decisionale, o se si attendono decisioni già prese.

Che cosa ci portiamo a casa

La competenza che si è imposta su tutte le altre riguarda la lettura del contesto mentre cambia. Poiché le situazioni standard non esistono, conta la capacità di capire dove sta andando uno scambio mentre accade e di variare l’approccio di conseguenza.
Vale anche per gli strumenti con cui conduciamo la conversazione: se durante un workshop il contesto cambia, il canvas va aggiornato in quel momento, perché è una guida e non un ostacolo.

La terminologia varia da ruolo a ruolo e scegliere quella giusta serve a tenere viva una conversazione e a non farle perdere valore per i presenti. Sapere le parole, però, non porta lontano se non si capisce che ogni parola e ogni azione possono cambiare le carte in gioco.

Nominare un rischio o attribuire una responsabilità cambia il contesto in cui si sta decidendo. Anche riformulare ad alta voce quanto è stato detto fa due cose insieme: permette a tutti di verificare di aver colto lo stesso concetto e segnala all'interlocutore il valore che stiamo dando alle sue parole.

Il passaggio più utile, però, è arrivato dagli attriti. In ogni discussione ci sono sempre pesi diversi, per carattere e più spesso per ruolo e responsabilità aziendale e a volte una decisione viene imposta prima che si riesca a mediarla. Quando accade, non sempre si riesce a uscire dall'impasse. Quello che si può fare è mettere sul piatto, ad alta voce, tutti i rischi che derivano da una decisione presa in quel modo. La consapevolezza va prima di tutto.

Ma l'attrito segnala qualcosa di più grande della singola riunione. Quando le funzioni coinvolte non hanno responsabilità dichiarate, il problema non è il linguaggio: manca un modello decisionale condiviso e senza quello un incontro si chiude al massimo con un allineamento.

Il filo conduttore

Mentre il mondo attorno ai progetti si fa più complesso e l'operatività cambia volto, il ruolo del design diventa più strategico. Ma che il design sia al tavolo dove si decide, o che attenda decisioni già prese, dipende da come un'organizzazione ha distribuito le responsabilità e reso espliciti i propri meccanismi decisionali.

Ed è lì che possiamo lavorare. Progettare un servizio o un prodotto digitale oggi significa anche rendere praticabile il modo in cui l'organizzazione decide cosa costruire: quali tensioni tra funzioni emergono e quali restano sotto traccia, quali effetti di un touchpoint nessuno ha ancora attribuito a nessuno.

Il valore di ciò che facciamo si misura proprio in questo, ossia nella capacità di rendere visibile dove e come si decide, prima che le decisioni siano già prese.